Professor Kets de Vries ist einer der führenden Denker rund um Themen, die sich mit der „Seele des Managements“ befassen. Er wurde oft ausgezeichnet und schreibt nicht nur regelmäßig Bücher zu diesen Themen, sondern auch viele Fachartikel.

Seine tiefe Befassung mit dieser Thematik wurde wie folgt zusammengefasst:

„Analytiker der Managerseele

Manfred Kets de Vries:

Psychologie hatte lange nichts zu suchen in der Welt des Managements. Doch Manfred Kets de Vries zeigte schon vor 30 Jahren, dass Topentscheider nicht sachlich urteilen und argumentieren, sondern sich von unterdrückten Gefühlen und unbewussten Ängsten leiten lassen. Und dass ihnen nicht selten der Erfolg zu Kopf steigt.„

So beschreibt es Frau Stefanie Bilen vom Harvard Business Manager, am 18.04.2011.

Eine spannende Ausgangslage und zugleich Motivation zur Rezension eines seiner Bücher.

Gekauft habe ich mir einige, gestartet bin ich mit „You will meet a tall, dark Stranger“. Der Titel klang so verlockend; der Gegenstand des Buches so lehrreich – das musste einfach gelesen werden.

Vorweg: ich wurde nicht enttäuscht.

Worum geht es im Buch? Kets de Vries, Psychoanalytiker und zugleich Top executive Coach, beschreibt in diesem Buch sein Zusammentreffen mit pathologischen Verhaltenszügen seiner Klienten. Das Buch soll anderen Management Coaches dabei helfen, mit Managern umzugehen, die eine oder mehrere jener Eigenschaften aufweisen, die das Leben im Allgemeinen und das Arbeitsleben mit Ihnen im Besonderen schwer machen.

Gleich zu Beginn macht er klar, dass es nicht um seltene Fälle geht, sondern dass alle Menschen ihre Schwachpunkte haben: „We all have our darker sides. What we may find in the basement of our mind can be surprising. Skeletons abound. But you shouldn´t be shocked by it. It´s part of the human condition. It makes us truly human.“ (S. 3)

Diese versöhnliche Sichtweise erinnert mich stark an C.G. Jungs Konzept des „persönlichen Schattens“ und zeigt auf, dass wir ohne unseren Schatten, im Keller unserer Psyche hausend, nicht im umfassenden Sinne menschlich sind.

Jeder Mensch hat diesen Schatten, damit auch dunkle Seiten. Die Reifung der Persönlichkeit erfordert, sich hinab zu begeben in den „inneren Keller“, dort den eigenen Schatten zu umarmen und sich seiner bewusst zu werden, ihn zu akzeptieren als Teil der Persönlichkeit.

Kets de Vries beschreibt Menschen, deren Verhaltensweise pathologische Züge tragen, letztlich als hilfsbedürftig, da sie aus seiner Sicht per Autopilot durch das Leben (und den Arbeitsalltag) stolpern und sich einfach nicht aus eigener Kraft weiter entwickeln können.

Der Management Coach nun kann, indem er solche Muster im Management erkennt und mit den Betroffenen daran arbeitet, dem Unternehmen insgesamt helfen, denn es gilt: „Always be attuned to the possibility that a senior executive´s toxic behavior can permeate an organization´s culture so thoroughly that the people who work there get sick.“ (S.4)

Also: Pathologisches Verhalten von Menschen in Machtpositionen macht die anderen krank und zerstört nebenbei die Kultur.

Der Hauptteil des Buches besteht darin, dass sich Kets de Vries durch den „Zoo“ der Pathologien hindurch arbeitet, indem er die wesentlichen toxischen Verhaltensweise beschreibt, demaskiert und dann Empfehlungen zum Umgang mit Menschen gibt, die Träger dieser „Tierchen“ sind.

1. Der Narzisst („The Narcissist“)
   
   Nun, das war zu erwarten; mit diesem Gesellen beginnt die Analyse. Es ist wohl das häufigste toxische Muster auf den oberen Etagen: „The leadership style most frequently found at top management levels is the narcissist. Indeed, this kind of leader is over-represented in the higher echelons, and derailment at the top is often due to the excesses that come with this kind of behavior.“ (S. 6)
   
   Nicht gerade schmeichelhaft. 😉
   
   Wichtig aber ist zu verstehen, dass wir alle einen narzisstischen Anteil haben. Den Unterschied macht, wie bei jedem Gift, die Dosis: „In fact, we need a modicum of narcissism to function properly […] But the narcissistic pendulum can swing too far to one side, creating a personality disorder.“ (S. 6-7)
   
   Beruhigend. 😉
   
   Wichtig zu verstehen ist, dass Kets der Vries in seinem Buch zwar pathologische Ausmaße der Störungen beschreibt, aber noch keine klinischen. Anders formuliert: diese Störungen sind groß genug, das Unternehmen ernsthaft zu beschädigen, aber ihre Träger funktionieren grundsätzlich im Alltag.
   
   Auf die vom Autor in groben Zügen beschriebenen Ursachen dieser Störung will ich hier nicht eingehen. Im Buch, und damit auch in meiner Rezension, geht es auch primär um den Umgang mit ihr.
   
   Der Umgang mit diesen Menschen wird von folgender typischen Eigenschaft massiv erschwert: „Narcissists tend to see any form of disagreement as a personal attack.“
   
   Schwierig. Wie will sich ein kritikunfähigker Mensch weiter entwickeln? Und wie gelangt er zur nötigen Selbstreflektion, wenn er in der Machtposition ist und sich niemand traut, ihm die Wahrheit zu sagen?
   
   Das toxische Verhalten immunisiert sich damit quasi selbst, indem es sich wie ein Virus selbst schützt. Denn Kritik würde die Halluzination der eigenen Unfehlbarkeit und Grandiosität gefährden und damit eine narzisstische Krise auslösen. Am Ende stünde dann im schlimmsten Fall die narzisstische Depression, in der das in der Realität kleine Selbstbewusstsein zuammen bräche und existenzielle Ängste auslösen könnte bis hin zur Suizidalität.
   Hier liegt sicher auch eine ganz andere Gefährdung vor als bei einer typischen Erschöpfungsdepression am Ende eines Burnout-Prozesses. Der muss ja nicht mit Selbstentwertung und Selbsthass kombiniert sein.
   Dieses tief verankerte Bewusstsein verhindert, dass der Narzisst sich spiegelt – er hat einfach buchstäblich Todesangst davor.
   
   Die Konsequenz mangelnder Kritikfähigkeit ist eine schwarz-weiß-Sicht auf die Welt: „Wer nicht für mich ist, ist gegen mich!“ Menschen werden idealisiert oder abgewertet: „Applaudiere oder weiche!“
   
   Wo Kritik zur Gefahr wird, ist die Paranoia nicht weit. In der Tat sieht der Autor die Paranoia als die moderne „Krankheit der Könige“, statt der Gicht in früheren Zeiten.
   Paranoides Denken ist für ihn wesentlicher Bestandteil des Narzissten: „Paranoid thinking is one of the trademarks of narcissists.“ (S. 10)
   
   Kets de Vries beschreibt anhand eines konkreten Falls, wie er weiter kam, dem Betroffenen helfen konnte. Einerseits nutzte er die starke Wettbewerbsorientierung seines Klienten für eine sinnvolle Sache, gab ihr eine vernünftige Richtung.
   
   Das erinnert mich an Furtner: Der Narzisst kann zum „hellen Narzissten“ werden und damit gleichzeitig seinen Hunger bedienen und der Welt Gutes tun.
   Siehe hierzu:
   
   https://ralfkoelbach.de/blog/buchbesprechungen/ralfs-readers-corner-dark-leadership-narzisstische-machiavellistische-und-psychopathische-fuehrung-2017-von-prof-dr-marco-furtner/
   
   Andererseits arbeitete er intensiv am Selbstbewusstsein des Klienten: „By gradually building Simon´s self-confidence, I was able to shrink his misguided attempts at self-preservation through grandiose and paranoid actions.“ (S. 11)
   
   Anders formuliert: Als das Ego wirklich wuchs, konnten die Schutzmauern gegen die Realität sukzessive abgebaut werden.
   
   
2. Der Distanzierte („The Detached Executive“)
   
   Hier geht es um die Unfähigkeit, stabile emotionale Bindungen zuzulassen, Nähe auszuhalten. Kets de Vries letet dieses Verhalten anhand der ursprünglichen Mutter-Kind-Beziehung her. Wra diese ohne emotioanle Nähe, wird das im Erwachsenenalter auf alle anderen Beziehung, also auch auf die zu den Geführten, übertragen: „The quality of attachment established early in life will affect future adult relationships, including romantic love, friendships, and workplace behavior.“ (S. 14)
   Letztlich geht es bei in dieser Form der Störung um Manager, die keine engen emotionalen Beziehungen handhaben können. Der Job des Executive Coaches, so Kets de Vries, besteht zunächst und primär darin, eine Vertrauensbeziehung aufzubauen, die dann weitere Vertrauensbeziehungen zu Geführten erst möglich macht.
   
3. Der Paranoiker („The Paranoid Executive“)
   Auch diese Eigenschaft ist in normaler Ausprägung geradezu lebensnotwendig und allen Menschen innewohnend. Aber sie belastet in der pathologischen Ausprägung alles und jeden, die Paranoiker zerstören alles:
   
   „Their paronoia pervades virtually every professional and personal relationship they have. They can´t distinguish between danger and security, so they see danger everywhere and hostile intent in everyone.“ (S. 23)
   
   Kets de Vries zeigt die Konsequenzen der Pathologie für den Alltag mit Paranoikern auf:
   
   „Typically, they question the trustworthiness of people around them, and can suffer from delusions of conspiracy and victimization. And this is what makes paranoid people so troublesome.“ (S. 23)
   
   Hinter jedem Busch ein Säbelzahntiger, hinter jeder verschlossenen Bürotür ein Feind, in jeder ungezwungenen Konversation ohne eigene Beteiligung eine Konspiration.
   
   So erlebt der Paranoiker die Welt und auch die Arbeitswelt.
   
   In der Konsequenz ist er immer im Krieg, ein Don Quixote, aber kein harmloser: „For paranoid type, it´s a harsh world, empty of compromise. Given their inner insecurities (always feeling threatened), they must constantly wage war with external enemies. They are skilled at externalizing their inner fears. […] They look for others to blame – and punish – for any setbacks they experience.“ (S. 23)
   
   Paranoiker wittern überall Verrat und Konspiration: „Fearing that others may do them harm, they look for, and find, hidden meanings in even the most innocent remarks.“ (S. 24)
   
   „Angst essen Seele auf“, war mal ein Filmtitel, der auch sehrgut zu diesem Typus passt.
   
   In der Konsequenz entwickelt sich der Paranoiker zu einer Plage für das ganze Unternehmen und zu einer schwer erträglichen Kombination aus Spion-Ankläger-Richter-Scharfrichter in einer Person:
   
   „The extent to which they will go in questioning others´loyalty and trustworthiness can be scary, as can the degree to which they bear grudges and their unforgiving attitude to perceived insults, injuries, or slights. Paranoids are masters of litigiousness.“ (S. 24)
   
   Schrecklich.
   
   Für das Unternehmen potenziell verheerend aber ist, dass der Paranoiker ansteckend wirkt und auch die – vorher in normalem Ausmaß ausgeprägte – Paranoia anderer hervorholt und verstärkt: „[…] that their behavior may not bring out the best in you. Paranoia attracts paranoia. You will have to monitor yourself very carefully. Don´t allow yourself to be driven mad.“ (S. 28)
   
   Kets de Vries beschreibt als primäre Ursache dieser Störung ein Gefühl der eigenen Unzulänglichkeit, beginnend in der frühen Kindheit.
   
   Und das gesamte soziale Umfeld wird zur Spielweise und zum Spielball des Paranoikers.
   
   Den Coaches, die diesem Typus begegnen, rät er, sich Zeit für einen vertrauensbildenden Prozess zu nehmen.
   
   Auch in diesem Fall beschreibt der Autor positive Entwicklungen seines Klienten.
   
4. Der „Bipolare“ („The „Bipolar“ Executive“)
   
   Auch hier geht es Kets de Vries nicht um die klinische Stufe des Krankheitsbildes, sondern um eine milde Version, die Zyklothymia. Die Schwankungen ähneln denjenigen der bipolaren Störung (früher: „manisch depressiv“), erreichen aber bei weitem nicht deren Amplituden.
   
   Die hiervon Betroffenen leiden unter ihren regelmäßigen harten Stimmungsschwankungen und damit, so Kets de Vries, leider auch ihre Umwelt.
   
   Diesen Manager-Typ sieht er als in der Wahrnehmung der Umwelt beeinträchtigt: “ […] whether high or low, they may not have a sense of how they are perceived by and treat others.“ (S. 35)
   
   Ein Hauptproblem im Arbeitsalltag mit ihnen, so der Autor, ist: „In a hypomanica state they are reluctant to admit taht their behavior is unacceptable.“
   
   Das hat etwas Tragisches an sich.
   
5. Der psychopathtische Manager („The Psychopathic Executive“)
   
   Hier wird es ganz dunkel. Beim Lesen des Abschnitts zum „bipolaren“ Typ fühlt man schnell mit; empfindet Sympathie.
   
   Die Aussagen des erfahrenen Psychoanalytikers und Management-Coachs Kets de Vries zum Psychopathen hingegen ließen mich erschauern.
   
   Schon eines der diesen Typus beschreibenden einleitenden Zitate ist schrecklich: „It takes many sheep to satisfy one wolf“ (Nenia Campbell) ( S. 37)
   
   Kets de Vries bittet den Leser, sich das Grundelement dieses Typs so vorzustellen: „I´m asking you to imagine a total emotional deficit“. (S. 37)
   
   Man fühlt die Kälte förmlich beim Lesen dieses Satzes. Es geht damit um Menschen ohne Gewissen. Besonders gefährlich macht sie laut Kets de Vries ihre Unsichtbarkeit – niemand hat Menschen ohne Gewissen auf der Agenda. Diesen Typus verbinden wir üblicherweise nur mit den dunklen historischen Erscheinungen – aber nicht mit Menschen im Nachbarbüro. Vor allem, da dieser Typus seine Dunkelheit üblicherweise versteckt: „[…] their stealth makes them hard to recognize, […]“ (S. 40).
   Der Autor betont, dass man auch bei dieser Störung klinische Fälle (üblicherweise in der Psychiatrie oder dem Gefängnis endend) unterschiden muss von „leichten“ Fällen. Letztere, so Ket sde Vries, können sehr wohl und durchaus erfolgreich im sozialen Leben funktionieren.
   Aber auch diese „leichten“ Fälle haben es in sich. Viele Beschreibungen, die der Autor dazu liefert, erinnern stark an den zweiten Teil der „Dark Triade“ – den Machiavellismus. Auch narzisstische Züge – der dritte Baustein der Dunklen Triade – beschreibt Kets de Vries. Aber dominant ist der absolut skrupellose Griff nach der Macht mit allen Mitteln und über alle Störenden hinweg: „The only thing that counts […] is winning. Winning means getting their way and maintaining a position of power and control over others.“ (S. 40.)
   Die Kontrolle über andere scheint hier das Besondere und zumindest hinsichtlich der Dimension das Abgrenzende zum Narzissten und Machivellisten zu sein. Es genügt nicht, erster zu sein, sondern die anderen müssen auf dem Boden liegen: „[…] it wasn´t enough for him to suceed: others had to fail.“ (S. 42)
   
   – ohne Worte –
   
   Innerhalb der offenbar häufigen Korrelation der Dark-Triad-Elemente ist der Psychopath diejenige Kombination, bei der die Psychopathie relativ zum Narzissmus und Machivellismus stärker ausgeprägt ist. Das stelle ich mir vor wie ein „dunkles Dreieck“, in dem in diesem Fall der Schwerpunkt relativ am Nächsten bei der Psychopathie liegt.
   
   So jedenfalls meine laienhafte Interpretation des Gelesenen.
   Müßig fast, dass Kets de Vries darauf hinweist, welch gefährliche Opponenten dieser Typus im Unternehmen darstellt. Er will nicht nur siegen – er will vernichten.
   Das Fazit zu diesem Typus ist dann auch eher pessimistisch und eine Warnung an seine Mit-Coaches: „And in the rare instances when executive coaching seems to have some effect, it doesn´t take much for them to turn against you, the person who is trying to help them.“ (S. 45)
   
   Zusammen mit dem Paranoiker dürfte dieser Typus der Albtraum eines jeden Kollegen und Mitarbeiters sein. Auch Vorgesetzte leben wohl gefährlich mit so jemand im Genick. Ihre Subtilität und Tarnfähigkeit lässt sie als noch gefährlicher als die Paranoiker erscheinen, die ja geradezu grotesk auffällig und oft unfreiwillig komisch sind.
   
   Der Psychopath ist nicht komisch – er schlägt aus der Deckung heraus zu und macht keine Gefangenen. Letzteres hebt ihn vom Narzissten und vom Machiavellisten noch einmal diabolisch ab.
   
6. Der autistische Manager (The „Autistic“ Executive)
   Irgendwie wird es beruhigender und nun kommen Charaktere, denen man sich eher in Mitgfeühl verbunden fühlt; für sie Hilfe erhoffend. Auch hier geht es nicht um klinische Fälle, sondern Vorstufen, die sich weitgehend funktionsfähig in Unternehmen bewegen – aber eben Hilfe brauchen.
   Kets de Vries bezeichnet diese milde Form als Alexithymie. Laut Wikipedie ist ein anderes Wort dafür „Gefühlsblindheit“ und angabegemäß kämpfen etwa 10% der Menschen damit.
   Der Autor beschreibt diese Menschen als unfähig, Emotionen anderer zu erfassen und eigene zu beschreiben. Auch fehle ihnen Fantasie völlig.
   In der Konsequenz spüren sie zwischenmenschliche Signale nicht, die andere aussenden – mit allen denkbaren Folgen.
   Ket sde Vries beschreibt auch hier seinen Ansatz und sein Ziel: „My hope was that in the process of coaching, neural pathways wouöd be revitalized between the cortex and deeper centers of emotion.“ (S. 51)
   Diese modernen Erkenntnisse und Arbeitsmethoden der Psychologen finde ich faszinierend: die Gespräche mit Profis verändern die Hirnfunktionen des Patienten und sein Hirn heilt sich gewissermaßen selbst. Ich glaube, das nennt man Neuroplastizität.
   
   Hoffnungsvoll.
   
   Die letzten beiden beschriebenen Typen, den passiv-aggressiven und den Zwangsneurotiker, lasse ich in dieser kurzen Rezension weg. Aber auch diese Kapitel lohnen das lesen.
   Ebenso wie die Schlusskapitel des Buches, in denen Kets de Vries für seine Mit-Coaches und Mit-Therapeuten den Methodenkoffer beschreibt.
   
   Und dann war ich irgendwann mit diesem ungewöhnlichen Buch durch und reif für leichtere Kost.
   Einiges war heftig, fast angsterregend. Aber auch dann sehr lehrreich.
   
   Hier und da hätte ich mir tiefere Erklärungen der Störungen gewünscht. Letztlich geht es ja um Krankheitsbilder, wenn auch in subklinischer Ausprägung. Aber der Autor schrieb dieses Buch ja für seine Mit-Coaches, also für Profis im Bereich der Psychologie.
   Nicht für Laien wie mich, die, vom Buchtitel fasziniert, einfach einen tieferen Einblick in das Kellergeschoss unserer Psyche haben wollen.
   
   Und ein Kellergeschoss mit mehr oder wenigen schrägen Bewohnern haben wir alle.
   Alleine diese Erkenntnis der inneren Dämonen macht das Buch lesenswert.
   Jetzt brauche ich aber wieder leichtere Kost.
   
   Fazit: 4 von 5 Sternen